В Ролпласт работят 50 души, а годишният оборот на компанията надхвърля 45 млн. лв.
Българското предприятие Ролпласт, един от водещите производители на врати, прозорци и щори в Европа, подобри организационната си култура и ефективността на работа с помощта на LEAN методология от Некст Консулт. Решението повишава стойностите на всички ключови показатели в дейността на компанията.
Ролпласт ЕООД е създадена през 2000 г. първоначално с основен предмет на дейност производство и продажба на външни и вътрешни щори. За 15 години компанията успява да се превърне в най-големия производител на прозорци, врати, щори и фасади в България и в цяла Югоизточна Европа. Производствената база е разположена в Костинброд на площ от над 75 хил. кв. м., от които 15 хил. кв. м. застроена площ с цехове за производство на прозорци и врати, стъклопакети и обработка на стъкла, щори и комарници, и фолиране на профили.
Предизвикателството: постоянно подобрение и повишаване на ефективността
Голямата гордост на фирмата е новата модерна линия за производство на дървени прозорци. С навлизане на тенденцията за ползване на естествени материали, в Ролпласт са убедени, че пазарите в Западна Европа ще приемат отлично новия им продукт, заради високото качество, добрите цени и бързите срокове на доставка.
Ролпласт разполага с широка търговска мрежа в цялата страна, съставена от 52 собствени и 98 франчайз търговски обекти и поддържа 29 склада на едро в България, 5 в Македония и 14 в Сърбия. Общият брой служители, които работят в компанията е 500, а годишният оборот надхвърля 45 млн. лв.
Бързото развитие на компанията и излизането на международните пазари обаче създава нуждата от организация на производствените процеси на следващо ниво, което да направи Ролпласт още по-конкурентоспособна. Ръководството е наясно, че трябва да се въведе система, която да осигурява постоянно подобрение на представянето и повишаване на оперативната ефективност.
На среща с екипа на консултантската компания Некст Консулт в края на 2014 г. се стига до решение за въвеждане на японската лийн (lean) програма „20 Kлюча“ (20 Keys). Разностранният опит на консултантите от Некст Консулт от изпълнението на над 250 проекта в областта на оперативната ефективност, бизнес стратегията, маркетинга и оптимизирането на бизнес процесите, подсказва, че на Ролпласт е необходима цялостна програма, която систематично и последователно да обхване и адресира всички основни области на компанията.
Опитът на консултантите от Некст Консулт подсказва, че на Ролпласт е необходима цялостна програма, която систематично и последователно да обхване и адресира всички аспекти от дейността на компанията
Методологията 20 Ключа, за която Некст Консулт е сертифицирана за България от нейните създатели от PPORF Development Institute – Япония, е именно такава програма. Тя е внедрена успешно в над 700 компании в целия свят в различни индустрии, култури и икономически условия. Програмата обхваща 20 ключови аспекта в дейността на компанията и дефинира практики за постигане на световно ниво с три основни цели:
- Производство с по-малко грешки, по-малко преработка, по-високо качество на продукцията;
- Намаляване на времето от получаване на клиентска поръчка до доставка;
- Постигане на ефикасност – по-малко загуби на ресурси и време.
Решението: „Най-гъвкавите принципи, които ние припознахме“
Методологията 20 Ключа се фокусира върху прилагането на Кайзен идеологията за трансформация на фирмената култура от най-ниското до най-високото ниво в йерархията и създаването на екип от силно мотивирани и добре обучени служители, както и добра управленска структура, които биха генерирали достатъчни ползи за компанията и нейните клиенти.
За етапите от внедряването на програмата, трудностите и първите подобрени резултати разказват основните фигури в мениджърския екип, които са и ръководители по различни ключове: Петър Грънчаров – мениджър проекти и фасилитатор на програмата; Росен Деянски – административен директор; Катерина Микова – мениджър производство щори; Христина Масларова – мениджър производство PVC прозорци.
Петър: Когато дадена фирма започва да се разраства, се появява нуждата от много стриктни правила за управление, защото в противен случай влакът може да излезе от релсите. На пазара има няколко лийн системи, но може би 20-те Ключа са най-гъвкавите принципи, които ние припознахме, а Некст Консулт са най-добрите консултанти, работещи с тази програма.
Христина: На практика ние всяка година се променяме и подобряваме нещо в работния процес. В един момент осъзнахме, че се нуждаем от консултанти, някой, който отстрани да погледне и да ни каже кой е най-верният път да вървим напред. Факт е, че всяка година е различна – и в процесите на работа и в комуникацията между отделите. Затова дойде времето за осъзнати решения и правила.
Росен: Ролпласт е изцяло българска компания, която е започнала само с 4-5 служители. Първите 7-8 години следваше бурно развитие, когато годишният ръст надвишаваше дори 50%. През 2008-2009 г. компанията се разрасна и се усети нуждата от внедряване на методи на управление, които да създават устойчивост. За съжаление тогава дойдоха кризисните времена и ние пренасочихме усилията към действия за задържане на пазара, защото в нашия бранш кризата удари най-силно.
„Това, че сме лидери на пазара ни задължава да сме още по-добри, защото всички гледат нас и защото следващите ще ни догонят“, казва Росен Деянски, административен директор на Ролпласт
Друга необходимост, която ни накара да предприемем действия за внедряване на методи за управление, различни от тези, които ние имаме, е да сме по-конкурентни на пазара и особено в чужбина, където продаваме. И тогава срещнахме Некст Консулт.
Христина: Презентацията на системата 20 Ключа беше в края на 2014 г., пред целия мениджърски екип и буквално всички се съгласихме, че това е „нашата“ система.
Катя: Разбира се, споделихме решението за внедряване на системата с абсолютно всеки един служител в компанията. За тях първоначално беше трудно да разберат каква е ползата и дори може би е изглеждало като допълнително натоварване с работа. Задачата ни беше максимално бързо да им покажем реалната полза за тях самите и да стопим недоверието. Днес хората приемат промените като нещо положително, което им дава възможност да се изявят и виждат своя личен принос. Това им дава друга мотивация за работа.
Петър: Бих искал да обърна внимание, че една фирма колкото по-рано започне с внедряването на подобна система, толкова по-лесно ще бъде то. Няма нужда да чака да станат 400-500 души, защото тогава структурата е по-тежка и всяка стъпка за промяна е по-сложна.
Росен: Заедно с партньорите от Некст Консулт решихме откъде да започнем, като те ни насочиха кои са основните ключове на базата на направен анализ. Основните критерии бяха стратегическите приоритети и къде има по-голяма област за подобрение – управление на качеството, поддръжка на оборудването, производствено планиране, което ни помага да сме по-гъвкави.
Петър: Първите ключове, по които започнахме работа, бяха подредба и организация на работното място, синхронизация на целите в отделните мини-бизнеси на самата компания и организация на работата в малки групи.
Ползите: Личният принос на всеки един има значение за успеха
Христина: За всеки ключ имаше обучение с абсолютно всеки човек – къде се намираме в момента и какво трябва да постигнем. После направихме табла за целите, за предложения, за проблеми, които хората имат. Служителите трябваше да разберат, че всеки човек е важен за тази компания и те истински се увлякоха.
Катя: Съвсем нормално е във всеки отдел да има проблеми. Тогава е добре да се събере малка група и тези проблеми да се споделят. Хората видяха, че са по-свободни в това да дават предложения и да бъдат изслушани. Самите ние, като мениджъри, тогава се сблъскахме с проблеми, за които не сме знаели, въпреки, че сме в производството всеки ден.
Христина: Винаги сме си мислили, че сме контролирали качеството, но се оказа, че има какво да се подобри. Трябваше да изградим точни параметри, в които винаги да влизаме. Направихме чек листи в различните производства, които всяка смяна трябва да проверява. Преди излизането на готовия продукт организирахме също проверка. Дори започнахме да мислим за т.нар. „пока-йоке“-решения, които могат да предотвратят евентуална грешка.
Засилихме мерките за качеството, свързани с европейските изисквания. Направихме оценка на всяко действие и на практика между звената вече има приемственост. Рекламациите намаляха осезаемо. Оценката на нашите клиенти за съответните производства също бележи ръст – следим четири показателя – точност, бързина, качество и комуникация, които в началото бяха със средна оценка от 3,80, а към настоящият момент е 4,00.
Петър: По всеки ключ се прави бенчмаркинг, контрол на определен период – изготвяме оценка на текущото състояние, като сме си поставили критерии за покриване. Подобри се и сътрудничеството между отделите на всички нива и цялостната фирмена комуникация. Сега, когато някой отдел има проблем – той е общ проблем. Радваме се, че изградихме добра организационна култура.
Въведохме и още един ключ, който касае поддръжката на машините. Идеята е, че самият работник трябва да сe грижи за машината, на която работи. Не че нямаме хора за ремонт, но е въпрос на възпитание и образоване да имаш отношение към това, с което работиш.
Росен: Това, че сме лидери на пазара ни задължава да сме още по-добри, защото всички гледат нас и защото следващите ще ни догонят. Идеята ни е да разширяваме международните пазари, а за нашите силни страни като качество и най-вече срокове, се изисква спазването на много строги правила. Системата 20 Ключа променя мирогледа на хората, че всяко нещо търпи промяна и подобрение. Винаги може да е по-добре и ако на някой нещо не му харесва, трябва да предприеме действие, за да се променят нещата.
За изминалите почти две години работа по прилагане на Ключовете екипът на Ролпласт е разбрал, че няма бърза и проста рецепта за успех. Предстои им още не малко работа по пътя към постоянно подобрение и усъвършенстване на вътрешните процеси, организацията и методите на управление. Но в Ролпласт вече се вижда една променена и енергизирана атмосфера, в която промените към по-добро все по-често се случват, а все повече служители разбират, че личният им принос има значение за успеха на тези промени.