Гъвкавото „agile” управление се оказа подходящо в условия на дистанционна работа
(снимка: CC0 Public Domain)
Тази гъвкава форма на лидерство, която включва прилагането на принципите на „agile” разработването на софтуер спрямо управленските задачи, разчита на децентрализирано вземане на решения. Подходът разделя задачите на по-малки компоненти и интегрира планирането с изпълнението, което – според поддръжниците му – позволява на организацията да създаде начин на мислене, който помага на екипа да реагира ефективно на променящите се изисквания.
Гъвкавото, „agile” управление се оказа подходящо за сегашното време на спазване на дистанция, когато географски „разхвърляни“ екипи трябва да реагират бързо на динамично променящите се пазарни обстоятелства. Мениджърите – дори и да искат – вече трудно могат да следят отблизо екипите си. Служителите не са физически близо и имат сложен набор от приоритети, с които трябва да балансират.
Пъргавият, гъвкав мениджмънт има две предимства: овластява работниците, което – според изследванията – се отразява добре на морала на служителите, и дава на лидерите свобода да се фокусират върху задачи от по-високо ниво, като например изчистване на стратегиите и разработване на нови бизнес-модели.
И все пак, докато предимствата на „agile” управлението изглеждат ясни, преминаването към по-свободни форми на мениджмънт ще бъде шок за някои лидери, които са склонни да държат „здраво юздите“. Да се научиш да се отказваш от контрола може да бъде трудно, казва Роб Допел, партньор в консултант Ernst & Young, цитиран от ZDNet. „Всички ние трябва да бъдем малко по-снизходителни към себе си, когато преминаваме през тези големи трансформации, защото всички се развиваме и работим по много различен начин, защото е трудно и отнема време – и не всеки напредва с едно и също темпо“, казва Допел.
Но дали мениджърите могат да се научат на „agile” стил на ръководене? Двама бизнес лидери, които говориха на неотдавнашното виртуално събитие Innovation @ Work на The Economist, предлагат своите най-добри съвети за поддържане на ефективно „agile” управление.
Мениджърът служи на работещите
Ключът към ефективното гъвкаво управление е това, което е известно като „лидерство на обслужването“ – философия, в която основната цел на лидера е да служи на своите колеги, казва Марк Еванс, управляващ директор по маркетинга и дигиталното развитие в застрахователя Direct Line. Това ще рече, че вместо да командват и контролират, мениджърите дават на другите хора властта да вземат решения. Евънс казва, че тази промяна в поведението и нагласите е може би най-предизвикателната част от преминаването към „agile” управление.
„Преминах през кривата на промяната, където възприех идеята, всъщност не контролирам нищо. Просто улеснявам и помагам, определям приоритетите и може би определям цялостната визия и мисия. Но, честно казано, това е наистина голяма работа – да прескочите до подобно ниво и да запазите самочувствието си“, казва той.
Direct Line е започнала своята трансформация преди девет години, разказва Еванс. Казва, че промяната е била „голямо пътешествие“.
„Интересното нещо, което се случи, е, че – поне ние така смятаме – хората преминаха към „agile” малко по-лесно, отколкото биха направили иначе. Не че всичко е минало съвсем гладко. Но като че ли се отказахме от някои неща, които биха били спънка“.
Евънс казва, че няма вълшебна пръчица за мениджърите, които искат да създадат култура, и извежда на преден план „agile” работата. Той обаче смята, че бързата реакция към пандемията е помогнала на много мениджъри да се изяснят връзката между това как организацията се отнася към своите хора и как след това те се отнасят към клиентите на компанията.
В крайна сметка обаче изследванията показват, че през последните 12 месеца при Direct Line са налице рекордни резултати от гледна точка на ангажираност на служителите и склонността им да препоръчват фирмата си.
Управлението като услуга
Мениджмънтът може да се разглежда като услуга, която е на разположение на служителите за бързо вземане на решения, казва Елке Райхарт, главен дигитален директор в туристически гигант TUI Group. Той следва тази собствена философия за ефективно „agile” лидерство от няколко години, но казва, че тя е още по-приложима по време на криза.
„Мисля, че всички ние трябва да гледаме на себе си като на капитан на кораб в лошо време“, казва тя. „Всеки може да бъде капитан при добро време. Но при криза всички ние трябва да сме наясно, че сме капитани в лошо време. А да бъдеш капитан в лошо време означава да бъдеш още по-видим за екипа, колегите, топ-шефовете, клиентите“.
Подходът на Райхарт за „управлението като услуга“ означава мениджърът да е готов да се намеси и да осъществи всички ефективни действия, които да подкрепят работата на екипите. Райхарт казва, че значимостта на този подход е станала ясна през последните 12 месеца, особено в нейната фирма, която работи в сектор, който е повлиян значително от пандемията.
„Това, което трябваше да направим в TUI, тъй като бяхме силно засегнати от коронавирусната криза, беше, че трябваше да вземем бързи решения в рамките на часове или в рамките на дни. Трябваше да вземем много драстични решения, които обикновено отнемаха седмици и месеци. Като пъргав лидер в такъв момент трябва да сте постоянно наоколо, трябва да сте на разположение на всички“.
Райхарт казва още, че бързата и гъвкава реакция на фирмата в условията на корона-кризата е помогнала на TUI не само да оцелее, но и да подобри ефективността си. „В миналото обикновено за едно инвестирано евро генерирахме поне две евро в бизнес стойност. Сега сме в съотношение едно към четири,“ казва дамата. Нещо повече – служителите са разбрали, че ИТ отделът не е само център за поддръжка на ИТ системите, но е и нещо, което генерира добавена стойност.
Тази промяна във възприятието е добре дошла. Райхарт казва, че когато се присъединила към TUI преди три години, във фирмата е имало разбираем страх, че преминаването към „agile” може да означава настъпване на анархия. Сега хората разбират, че възприемането на гъвкавостта действа стимулиращо и благоприятства ефективността.
„Agile прави служителите много по-отговорни от всякога“, казва тя. Спестена е много ненужна работа, повишена е прозрачността, но най-вече повишено е доверието между мениджъри и служители.
Нарича се DevOps!