Виртуалната среда развенчава омайните лидери

Хората обикновено се повлияват лесно от силата на личността при общуване лице в лице, но не и онлайн
(снимка: CC0 Public Domain)

Силните лидерски качества на личността не означават непременно, че човекът ще стане добър лидер и във виртуалната работа. Вместо това важни са организацията и компетентността.

Преди 15 години Стивън Чарлиър, председател на мениджмънта в Южния университет на Джорджия в САЩ, е заинтригуван от въпроса дали харизматичните личности, които са изявени лидери, могат да бъдат добри ръководители и виртуално. „Преди да стана учен, работих в IBM няколко години в много виртуални екипи”, казва той, цитиран от BBC. „Имах шеф, който беше прекрасно момче и страхотен мениджър, но ме побъркваше, когато се опитвах да общувам с него. Беше невероятно бавен и не реагираше”.

Това семе на съмнението е дало плод: нови изследователски данни показват, че доверието, интелигентността и екстровертността, които традиционно превръщат амбициозните работници в ръководители, не са достатъчни при работа онлайн. Те просто не се превръщат във виртуално лидерство. Вместо това работниците, които са добре организирани, надеждни и продуктивни, поемат юздите на виртуалните екипи.

Проучването показва, че вместо тези с най-красноречиви изяви, виртуалните екипи неофициално си избират за лидери онези, които всъщност вършат работата по придвижването и изпълнението на проектите. „Те са хората, които помагат на другите членове на екипа със задачите и тласкат напред екипа според графика, държейки го фокусиран върху целите”, казва водещият автор Радостина Първанова, доцент по мениджмънт и лидерство в университета Дрейк в американския щат Айова.

Издигането на „работните пчели” до ръководни роли може да даде съвсем различна перспектива за всички трудолюбиви служители, които традиционно са наблюдавали как най-очарователните – но нерядко не най-работливи – колеги се издигат „на върха”.

„Изпълнителите” получават дължимото

Изследване, публикувано в Journal of Business and Psychology, проследява 220 екипа, базирани в САЩ, за да се види кои членове на екипи са се превърнали в лидери – в реални, виртуални и хибридни групи. Изследователите са провели поредица от лабораторни експерименти с 86 екипа от четирима души. Проследили са комуникациите и опита на 134 екипа, изпълняващи семестриален проект в университетски клас. Изследването е проведено преди пандемията, като се фокусира върху „нововъзникващите” лидери: тези, които се възприемат като лидери в екипа – и чието влияние се приема с желание.

Както може да се очаква, екипите , работещи „на живо”, избират лидери със същите черти, за които стана дума – уверени, магнетични, привидно екстровертни, направо харизматични. Това са хора, каквито често виждаме като лидери в организациите.

Но тези, които са избрани за лидери във виртуалните екипи, са „изпълнители” – хора, които предпочитат да действат, да работят яко. Те са склонни към стриктно планиране, свързване на колегите, помагане с лична намеса и с ресурси, следене на предстоящите задачи и най-важното – стремеж към приключване на нещата. Тези лидери са целенасочени, продуктивни, надеждни и ефективни.

С други думи, на практика акцентът се измества от омайното говорене и вдъхновяване към реалното „нещоправене”. Това откритие е навременно, тъй като в много организации по света повечето екипи в момента са изцяло или частично „виртуализирани”.

„При взаимоотношенията лице в лице повечето от нас много лесно биват повлияни от силата на личността”, казва Първанова. „Във виртуалната среда обаче много по-малко ни въздейства нечия личност. Тогава можем по-точно да преценим дали всъщност лидерите имат важни лидерски черти или не. Хората биват оценявани на база това, което всъщност правят, а не въз основа на това колко очарователни са”.

Чарлиър от Южния университет на Джорджия не е изненадан от откриването на такава голяма „ножица” между поведението на лидерите в различни среди. „Във всяка лидерска роля трябва да установите доверие. Това е доверие, че човекът ще върши нещата сериозно, и доверие, че той казва истината, че води и че е честен. Но начинът, по който правим това на практика, е малко по-различен – това е различен набор от умения”.

Полагане на основите

Изучаването на появата на лидери е сложно: екипите рядко са строго виртуални или само „лице в лице”. Вместо това най-често те са хибридни (например екипи, които работят в офис, но комуникират в Slack). Междувременно поведението и личностните черти на лидерите имат различни ефекти в този континуум и трябва да бъдат проследявани и измервани – както като възприемане сред колегите от екипа, така и както самооценка. Въпросното проучване е първото, което проследява всички въпросни нишки.

Натали Лоринкова, асистент по мениджмънт в Бизнес-школата в Макдоноу при Университета Джорджтаун, смята, че изследването отваря вратата за по-нататъшно проучване на междуличностните отношения и управление на емоциите на виртуалните лидери. „За мен това е само половината история”, казва тя. Според нея, макар данните от проучването да засягат междуличностните взаимоотношения, те по-силно измерват дейностите, ориентирани към изпълнение на задачи, които са само част от всичко, което лидерството представлява.

„Следващата логична стъпка е [да се проучи] как членовете на екипа управляват междуличностните отношения и поведения и кой се очертава като лидер. Наистина не знаем това”. Например, едно последващо проучване може да изследва дали лидерите във виртуалните екипи поддържат и развиват междуличностните умения с течение на времето.

Междувременно общителните хора, които естествено поемат лидерски роли в не-виртуалната среда, не бива да се отчайват. Превръщането им в успешен виртуален лидер е осъществимо, но корекцията може да е трудна и разочароваща за онези, които са свикнали да се явяват лидери в проектни екипи – и изведнъж откриват, че хората не им обръщат толкова внимание, казва Барбара Ларсън, изпълнителен професор по мениджмънт в Училището по бизнес D’Amore-McKim на Североизточния университет, ръководител на изследванията за виртуалните екипи.

Тя намира за значими последиците от изследването, включително необходимостта от широко разпространено обучение на работното място във виртуална социална динамика. „Вълнуващо е, ако се замислите”, казва Ларсън. „Изведнъж става въпрос не за това кой говори най-убедително, а по-скоро за това кой всъщност кара нещата да се случват”.