„Трябва да говориш със служителите си, да обсъждаш с тях, да коментираш промените и всичко”, е съветът на Владимир Каролев към мениджърите
„Работя цял живот и смятам да продължа да работя докрай – няма да се пенсионирам. Просто съм от такова поколение – онова поколение на „бейби-бумърите”, родени между 40-те и 60-те. Така сме научени, така сме възпитани – да слушаме родителите си и да спазваме строга дисциплина. Но има и още две поколения, които работят в днешните фирми”. Така икономистът Владимир Каролев изненада гостите на конференцията IBM Connect Sofia 2014, която започна днес следобед в столичния хотел Балкан, организирана от Ай Би Ес България.
На нашия пазар на труда днес има хора от три поколения: старото поколение на „бейби-бумърите”, по-младите след тях, преживели прехода на политическите режими, и най-младите – тези, родени в ерата на демокрацията и частния бизнес.
„Второто от тези поколения е също силно повлияно от родителите и вярва в дисциплината, но преживя промените от социализъм в посока свобода на изразяване и тези хора станаха по-гъвкави”, разказва Каролев.
„А младежите от новото поколение – о, каквото им да им кажещ, те не са съгласни! Ако нещо не става – те питат защо! Нашето поколение не питаше защо. Но тези младежи не вярват, че ако някой ти е шеф в една организация, той задължително е прав – оспорват го, кога аргументирано – кога не, и винаги в спора търсят истината”, допълни той.
Проблемът, който днес IBM Connect Sofia адресира, е именно как се свързват тези три поколения в общ екип, в работна среда, в която заедно създават иновации.
„Младото поколение, противно на обвиненията в безотговорност, има своите ценности – те просто не вярват, че щом някой е по-стар, то значи той е по-умен и трябва да ти е шеф”, каза Каролев. Златната среда, според него, изисква шефовете да знаят психологическите разлики между трите типа и да търсят общия език между тях.
Трите поколения от три различни епохи имат различни очаквания към работата си, различни желания и възможности. Те могат да работят заедно, ако се търси начин за намаляване на възможните фрикции помежду им. Това става в т. нар. социални предприятия с отворено, прозрачно управление.
„Справянето става чрез пълна прозрачност – и достатъчно време. Това води до намаляване на проблемите. Трябва да говориш със служителите си, да обсъждаш с тях, да коментираш промените и всичко”, смята Каролев.
Част от това социално предприятие е и намаляването на фокуса върху корпоративните печалби и дивидентите. „Амо в една компания има твърде много конкуренция между служителите, ако се гледа преди всичко дивидентът за акционерите, тя може да е успешна само в краткосрочен и средносрочен план. В дългосрочен план – не. Бъдещето е на гъвкавите структури”, заключи Каролев.
