Промяната доведе до отдалечаване от традиционните йерархии и тромавите начини на работа
(снимка: CC0 Public Domain)
Успехът във времето на повсеместна дигитална трансформация е свързан с подкрепата на културните промени в целия бизнес. Трима технически ръководители, които говориха на виртуалното събитие DTX: NOW, очертаха как организациите се справят с огромните предизвикателства, възникнали през последните няколко месеца – и предложиха своите съвети за успех в дигитална трансформация в ерата след Covid.
1. По-бързи цикли на планиране за цифровизация
Военните сили често разработват с години, дори с десетилетия, плановете си за промяна – такива като дизайна на нов боен самолет или боен кораб. Днес обаче традиционно бавните организации нямат избор – те трябва да се променят по-бързо, казва генерал-майор Том Копингер-Саймс, директор по военната дигитализация в Стратегическото командване на Обединеното кралство.
„Понякога се оказва много по-лесно да рискувате в криза, защото ще се мобилизирате около своята цел и няма да имате някои от притесненията, които бихте имали в нормална обстановка, когато не сте в криза. Тогава изведнъж откривате, че можете да се движите много по-бързо”, казва той, цитиран от ZDNet.
Въпреки че ролята на военните е да бъдат устойчиви и да се справят с шокове през цялото време, технологичните предизвикателства изискват скоростни реакции. „Сред цялата мизерия [кризата] беше чудесна възможност да ускорим много промени, които така или иначе бяха на опашката”, споделя Копингер-Саймс.
Подобно на други организации, британските военни трябва да имат подготвен петгодишен план за технологична промяна, докато се справят с проблемите, възникнали покрай пандемията. Промяната обаче е помогнала на организацията да пренареди приоритетите – и Копингер-Саймс се надява, че няма да има завръщане към по-бавния цикъл на планиране. „[Бавното планиране] трябва да се промени, тъй като нашата конкурентоспособност зависи все повече от софтуера. Ако разчитате на десетилетни цикли на планиране за софтуер, няма да бъдете много конкурентни”.
2. Иновации за стимулиране на краткосрочните цели
Дори големи организации като банките бяха принудени да „паркират” дългосрочните си планове и цели отпреди пандемията и да преминат към режим на кризисно управление. Тази промяна доведе до отдалечаване от традиционните йерархии и тромавите начини на работа; тя позволи на хората да вземат решения бързо, споделя Джейми Бродбент, ръководител по дигиталните проекти и иновации в RBS International.
„Внезапно стана така, че нямаме хартия, нямаме мокри печати и подписи, имахме много ограничен контакт лице в лице с нашите клиенти – и въпреки това успяхме да продължим да правим бизнес добре, защото се възползваме от предимствата на цифровата технология едновременно с нашите клиенти – възприехме дигиталната технология паралелно”, казва той.
Много от тези физически процеси няма да се върнат след „края на пандемията”, защото хората – както служители, така и клиенти – вече са намерили по-добър начин на работа. Ключът към успеха сега ще бъде как банките ще се възползват максимално от тази поведенческа промяна занапред. Навярно и в този сектор дългите, 5-годишни цикли на планиране ще бъдат заменени от по-краткосрочни цели и проекти.
Голямото предизвикателство сега е да се планира вероятната форма на банкиране след 10 до 15 години, предвид появата на принципно нови технологии като изкуствения разум, големите данни и квантовите изчисления.
3. Сътрудничество и фокус върху клиента
Корона-кризата падна като гръм от ясно небе и за шефовете, и за работещите, но организациите с култура на добро сътрудничество са успели да гарантират, че дейността им върви ефективно и в условията на дигитализацията, дистанционната работа и всички сътресения заради пандемията, казва Лари Андерсън, ръководител на трансформационните промени в Nike, отговарящ за региона EMEA. „Ние си имахме много добри взаимоотношения с нашите бизнес потребители и всички заинтересовани страни. Така че успяхме да… продължим, при това ускорено, към изпълнението на нашата работна програма”.
Андерсън казва, че през последните няколко месеца хора от финансовия отдел на фирмата са го питали как могат да бъдат по-гъвкави. Този интерес е доказателство за по-широка промяна в културата и мисленето извън ИТ отдела. Сега Андерсън и неговите колеги се стремят да се възползват от този „обединен” стил на работа, наложен от Covid.
Подобно на други експерти, Андерсън вярва, че организациите, които искат да се възползват максимално от цифровите технологии в дългосрочен план, трябва да се съсредоточат върху хоризонта си на планиране. Той насърчава компаниите да правят иновации и да ги въвеждат на къси, бързи цикли. Изискванията на клиентите следва да са в основата на процеса на дългосрочно планиране. Цялата екосистема от партньори следва да се въвлече в процеса на трансформация, тръгвайки от нуждите на клиентите.