За фирмите е важно техните хора да усещат стойността на това, което вършат
(снимка: CC0 Public Domain)
Заплащането винаги е и ще бъде ключов фактор за поддържане на мотивацията на работещите, но в ИТ средите това е само едно от нещата, които имат значение за хората. Наскоро публикуваното проучване на Центъра за бъдещето на работата към Cognizant показва, че ИТ професионалистите на възраст между 20 и 40 години ценят и други неща. Това включва страстта към работата и каузите.
„Ценностите не са статични – те винаги се развиват. Не бива да се учудваме, ако по-младите хора променят предпочитанията си”, казва Едуардо Пластино, директор на Центъра за бъдещето на работата, цитиран от ZDNet. Той обяснява, че един решаващ фактор за мотивацията на служителите „е това, което се случва извън работното място”.
Звучи доста размито и широкообхватно, но всъщност е понятно. Младите хора преживяха безпрецедентна серия от кризи през последното десетилетие. Това обхваща не само пандемията, но и продължаващо изменение на климата, както и икономическа несигурност и геополитическа нестабилност.
Наред с това новото поколение работещи хора израсна в неизменното присъствие на социалните медии. Сега те имат възможност да общуват с хора от целия свят по всевъзможни теми – справедливост, устойчивост, равенство. И тези проблеми наистина имат значение за работещите. В подобни смутни времена младите хора изпитват потребност да направят нещо, което помага да променят света към по-добро.
Нужда от социална полезност
Почти две трети (65%) от младите хора казват, че е изключително важно техният работодател да въздейства положително на обществото. Само 18% смятат, че работата е единствената им важна задача в ежедневието.
Според Пластино, този резултат показва, че работодателите трябва да разберат какво означават страстта и целта за младите служители. За фирмите е важно техните хора да усещат стойността на това, което вършат.
Както може да се очаква, налице е голямо разминаване. Много от работодателите не успяват да вдъхнат на работниците си това усещане за социална значимост на труда, който извършват. Младите работещи, според Пластино, „не се чувстват като да са в среда, в която се развиват, в която техният принос има значимост. Те нямат усещането, че мениджърите се вслушват в техните притеснения”, казва той.
Но как младите хора – които имат ограничен опит в това как функционира светът на труда – ще си позволяват да оспорват подхода на работодателите, които са установили и утвърдили най-ефективните възможни начини на работа? Защо шефовете ще слушат тези неопитни ентусиасти?
Отговорът на тези въпроси е прост, казва Пластино: работодателите нямат друг избор, освен да започнат да обръщат внимание на исканията на младите работници. „Младите хора наистина имат власт в ръцете си. Те като цяло имат много повече лостове, отколкото преди”.
Данните от пазара на труда подкрепят това твърдение. Свободните работни позиции са многобройни, текучеството е стряскащо. Много работници възприеха с лекота преминаването към дистанционна работа през последните две години. Те са наясно с безбройните възможности да сменят работата си, ако настоящият им работодател не удовлетворява изискванията им.
Пластино казва, че работодателите, които не предприемат мерки да накарат служителите си да усещат социалната значимост на труда си, са изправени пред големи предстоящи проблеми. Квалифицираният персонал е труден за намиране, а загубата на кадърните служители е скъпа и прескъпа. Наред с това липсата на достатъчно млади таланти днес ще означава, че компанията няма да има ново поколение лидери, от каквито ще се нуждае утре.
Лидерство и вътрешни комуникации
Е, добре, какво могат да сторят мениджърите, за да направят своите професионалисти щастливи и доволни? Пластино казва, че висшите ръководители трябва да играят водеща роля. Вместо просто да изискват хората да се върнат в офиса, например, те трябва да помислят много внимателно как хибридната работа може да осигури ползи за работодателите и служителите.
Стратегиите за вътрешна комуникация, които формират усещането за високата стойност на всеки работещ човек, също са от решаващо значение. Компаниите трябва да обучат своите мениджъри да бъдат добри слушатели и партньори на работниците, които управляват. Мениджърите дори трябва да работят със своите служители проактивно, за да демонстрират как хората могат да се развиват професионално в настоящите си позиции.
Това може да бъде голямо предизвикателство, защото в повечето организации ИТ екипите се възприемат като „поддържаща роля”. Така например, в една фармацевтична компания основните „герои” са учените в лабораториите, които създават фармацевтични продукти. ИТ специалистите не са главните действащи лица. Оттам произтича и трудността да се формира у тях усещането, че правят нещо стойностно, полезно за обществото.
Но ловките мениджъри все пак успяват да покажат на своите ИТ екипи колко голяма е важността на това, което вършат ежедневно. Осигуряването на гладката работа на технологиите, съхранението на важните научни данни, бързото справяне с компютърните инциденти са неща, които имат голяма социална стойност.
Мениджърите са единодушни, че когато това усещане за значимост присъства в ежедневния живот на служителите, те са щастливи на работните си места и влагат страст в проектите си.