Как да изградим консултативен съвет за вземане на решения

Ефективните лидери осъзнават, че вземането на решения не винаги трябва да бъде еднолично
(снимка: CC0 Public Domain)

Най-голямата отговорност на лидерите от всички сфери в крайна сметка е вземането на решения. Колкото по-високо се изкачваме в лидерските редици, толкова по-сложни, трудни и с по-голямо въздействие са решенията. В някои случаи те могат да засягат живота на хората.

Много от най-ефективните лидери осъзнават, че вземането на решения не винаги трябва да бъде самостоятелно изпълнение – независимо от факта, че лидерът често „притежава” решението и пълната отговорност за него. Такива лидери обичайно сформират консултативен съвет, до който се допитват при важни решения.

Консултация не значи консенсус

Тук е важно да се направи разграничение – съставянето на консултативен съвет не значи непременно постигане на консенсус. Лидерите често бъркат силата на консултативния съвет, когато вземат сложно решение, с „постигането на консенсус”. В резултат на това благородната идея за включване на всички засегнати страни в процеса на вземане на решения срива решителността. Някои лидери пък използват ситуацията като щит и в крайна сметка така и никога не се ангажират с решение, твърдейки, че…. все още не са постигнали консенсус по дадения въпрос.

Консултативният съвет е „различно животно”. Той ангажира всички засегнати страни, търсейки възможно най-много гледни точки, включително и критика. Съветниците предоставят информация, представят своята гледна точка, обсъждат различни потенциални пътища за вземане на решението, отбелязва TechRepublic. Те дават възможност на лидера да „огледа” ситуацията от повече гледни точки, за да вземе по-добро решение, бидейки наясно с всички възможности, последици и потенциални капани.

Изграждане на консултативен съвет

Повечето от нас имат своите информационни съветници в личен план: човек или хора, на които се обаждаме, за да разговаряме и да се посъветваме, когато ни предстои тежко решение. Това може да е свиден приятел, роднина, колега от друга фирма и т.н.

Лидерът в дадена организация може да започне създаването на своя консултативен съвет с проучване на колегите в самата организация. Служителите, които които са директно заинтересовани страни или са пряко засегнати от евентуалните решения, не са най-добрите кандидати, тъй като те ще имат пряк интерес да повлияят решението, да променят резултата от евентуалните дискусии.

Въпреки това хората с ръководни позиции и „визионерска” роля, особено в дург отдел, може да бъде особено ценен. Много подходящ участник в консултативния съвет би бил човекът, който по-рано е заемал същата лидерска позиция (и евентуално е преминал на друга позиция по-късно), особено ако е преминал в несвързана част от организацията.

Важно е всеки от хората да внесе уникална гледна точка в процеса на вземане на решения или да запълва някой от пропуските в уменията на лидера, който сформира съвета. Ако, например, това е човек с много силни технически умения, то може би колега от маркетинговата страна на бизнеса може да помогне за включване на перспективата на клиента при вземането на важните решения. По същия начин могат да бъдат включени и колеги с разбиране за оперативните или финансовите елементи на решението.

В крайна сметка така може да се създаде информационен консултативен съвет, който включва широк набор от компетенции и опит и участниците в него намират смисъл да работят заедно и в други ситуации, освен при „свикване” от страна на лидера, сформирал обединението.

Ако лидерът не може да намери необходимите компетенции в рамките на своята компания или организация – или пък хората, които работят в нея, не могат да добавят очакваната стойност – той може да потърси съветници извън организацията. Това е деликатна ситуация, тъй като представителите на доставчиците биха потърсили начин да се поставят в ролята на „доверен съветник”, движени от собствените си интереси. Но при внимателно преценяване могат да се намерят безпристрастни партньори.

Ползата от упоритата работа, необходима за намиране на човек от външна организация, който може да действа в това си качество, е, че вероятно има по-широка перспектива от гледната точка на колегите в собствената организация. Той може дори да е бил свидетел на това как други организации взимат подобни решения и по този начин може да внесе ценен опит въз основа на действителни резултати.

Две глави мислят по-добре от една

Старата поговорка, че две глави мислят по-добре от една, със сигурност важи за вземането на ключови решения. Затова крайната цел на консултативния съвет е да осигури „допълнителни глави” за мислене по най-предизвикателните проблеми. Който успее да създаде подобен орган, навярно ще открие, че няколко часа всеки месец могат драстично да подобрят способностите му за вземане на решения – и общите му възможности като лидер.